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巧吃渠道“回头草”

来源:九正建材网 | 作者:九正建材网 | 发布时间:2018-07-24

没有一成不变的渠道模式。

有时候吃“回头草”是难免的,关键点是,可以反复,但不能重复。

没有一成不变的渠道模式。

在实际中,一家又一家企业的渠道运营经验,已经说明这样一个市场现实:要想成为驾驭市场的“好马”,需要走回头路,需要吃“回头草”。

只是,“回头草”也要吃得巧炒,吃得有艺术。

重归旧途

在2004年的3月,格力空调被国美在全国范围内清场后,有很多人都在等着看格力的“笑话”―看格力丢失全国第一大家电零售卖场,逆“流”而行所带来的销售额和品牌受损的“笑话”。尽管格力拥有遍布全国的13000多家代理商及专卖店的强劲网络,“笑话”还是传出来了。不过,“笑话”却是:格力通过代理商出面,又进了国美。

在1999年之前,杉杉西服凭借工作人员上万的庞大自营销售网络,曾连续七年位居市场占有率第一,在1999年之后,杉杉通过将原分公司全部撤消并将它们转变成特许加盟商,及其通过主加盟商来分区域管理和发展次加盟商等等办法,进行了一次渠道变革。不过,这次变革最终却因为对渠道及市场的控制能力减弱等原因,变掉了杉杉西服第一的市场位置。到了2005年的年初,欲重振雄风的杉杉不得不再次进行渠道变革,通过取缔某些素质和业绩差的主加盟商,自设管理公司,并采取在北京、上海等重要区域中心自开两到三个旗舰店等措施,又有了重归渠道自营的迹象。

在2003年12月,宏创始人施振荣在退休前亲自操刀大陆市场渠道变革之后,宏将全国总代变成了区域总代的模式,但这并没有带来销量的迅速上涨。与此相应的是,宏的老对手―华硕,却通过与神州数码的合作,首次在大陆笔记本销量上超越宏。这让宏开始反省之前的渠道调整策略。到了2005年的6月下旬,宏中国总部确认公司正在谋划一次新的渠道变革,拟在大陆招募两家全国总代理,回归全国总代模式。

这些都是典型的渠道反复事例。其实,除了格力、杉杉、宏之外,在我们的身边还有不少这般重归渠道旧途的案例,比如拿到中国首张直销试点牌照的雅芳,在转型专卖店7年之后,又将在中国市场重拾直销主业;在大规模渠道瘦身之后,自营专卖渠道再次“臃肿”起来的TCL―只不过,TCL这次是以三、四级市场为切入口,正式介入家电连锁市场做卖场。

再走“老路”事出有因

这么多的企业都在通过渠道反复来重归旧途,大致来说,有这么几个原因:

一.现行渠道模式并不比以前的渠道模式更适合自己。出现这种情况,往往和一个企业的渠道评估能力较弱有关系。比如,某牙膏品牌以前采用的相对窄的渠道,后来又风风火火的进了药店、口腔护理专科甚至是书店,但经过一段时间的运作及投入之后,发觉这些渠道目前不适合自己或者是很难做起来,于是又砍了新渠道,重归原来的主渠道;再比如盲目的深度分销,将会让一大批“过度”深度分销而无力承担高昂成本的企业,不得不适当的向原来的分销模式上靠。

二.现行渠道模式所引发的问题,需要借鉴以前的渠道模式才能解决。比如杉杉西服在1999年的那次渠道变革之后,分公司变为加盟商,出现了渠道管控能力急剧弱化等问题。而要解决这些问题,增加渠道自营(服务)环节正是有效而重要的手段。

三.现行渠道模式是因为市场所属地相关政策的限制等,不得不放弃一直采用的渠道模式。随着政策的放开,重回原渠道模式成为了可能。比如已在全国开设约8000家门店的雅芳,随着中国直销立法及直销牌照的取得,这家企业又将在中国回归它已延续了一百多年历史的直销渠道模式。

四.应对商业流通势力及商业资本的策略。比如,咱们前面所讲的格力从国美进进出出的事例,就属此范畴。

除了以上所述之外,另外还有两个因素在促使许多企业出现渠道反复。

五.企业缺乏战略规划能力与诚信。比如,在我们的身边有不少这样的企业:它们当初向经销商承诺了不小的扣点返利、广告、促销等市场支持力度及其退换货政策,但由于产品并未取得预期的市场收益及其资金链出现问题等,兑现不了或不想兑现当初的承诺,最后在发展一家经销商死一家经销商,再发展一家经销商再死一家经销商中反反复复。

六.产品生命周期与企业成长阶段的反映。对绝大多数实力及承受能力有限的企业而言,在自己产品的市场导入及成长阶段,往往都需要借助他营渠道实现产品的快速与广泛的渗透。一旦自己腰板挺起来了、个子长起来了,又会将最能管控渠道及市场的渠道自营当作自己的追求,但当产品进入了衰退期,而企业的新产品又没有培育起来的时候,就可能因为缺乏充足的赢利能力及成本承受能力而重归他营渠道。

反复不等于重复

“回头草”要怎么吃?

照般以前的渠道模式?可是以前的渠道模式中所存在的问题就仍然得不到解决。

将现有的经销商全部砍掉,另行甄选?不,现有的经销商中一定是有一些做得不错。

如果现在就掀起渠道反复的运动是否可行?不,一位有过渠道反复经历的企业管理者这样表示:这个事情得未雨绸缪先做准备,一要先摸清经销商的库存,以防止甩货报复;二要找到接盘的总经销,以免市场出现青黄不接;三要给现有的经销商们做定级区分,以好区别对待。

如果你也在谋划渠道的反复,应该考虑以下一些基本的规则:

一.任何认为渠道反复就是一成不变的照搬以前的渠道模式的想法,都是不对的。

因为,这里面存在两个基本的事实:一是以前的渠道模式之所以会经历变革,是因为其本身存在问题;二是重归渠道旧途,现在的渠道环境则可能存在一些不同于以往的因素。比如,主要竞争对手的衰落或崛起,自己产品的品牌影响力的增强或弱化,市场支持政策强弱的变化等等,都在发生作用。

也就是说,我们的渠道反复运动,应该是有所变化的、更适应局势的反复。

二.反复,不是反复问题,而是在解决问题中进行反复。

将要回归原位的渠道模式所存在的问题,我们要在反复之前做好解决它们的准备;这次的渠道反复又将会动到一些人的利益,要防止他们的阻碍和报复,减少市场的非正常动荡,就有必要摸清他们的底,做好预防及疏导的工作。

三.不论是在反复之前,还是在确定反复之后,都牵涉到“坚持”。

尽管“计划没有变化快”,但渠道的变化太快,却是所有企业的大忌,并应坚决规避的。这是在告戒我们,尽管我们的渠道变革决定或许可以迟疑不决,但在做了决定之后,却应该坚持。而对坚持的最好注解就是:投入与行动,而不是抱着随便一试的态度,也不是在行动上畏首畏脚,应当投入与解决的却不投入与解决。

当然,应对这个问题与其间风险的最好办法,就是小范围试点。

四.反复是为了实现企业的战略目标,而不是为了应付短期内的问题。

缺乏诚信、企业战略及资源规划能力缺失,都不应该成为渠道反复背后的主旋律。真正左右渠道反复的,应该是企业的战略目标。比如,我们要加强市场的控制力,强化产品的市场渗透率及占有率,渠道自营、贴身助销、整合企业内外及渠道资源的深度分销等,都可能再次成为我们渠道反复的原因。

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